:Una práctica sencilla que he estado recomendando para ayudar a aclarar roles y responsabilidades es el ejercicio Es / No es / Hace / No hace.

Funciona así: elige un rol, un área o incluso un equipo y responde cuatro preguntas:

• Es: ¿cuál es la misión de este rol? ¿De qué es responsable?
• No es: ¿qué queda fuera de su alcance? ¿Con qué otros roles no debe confundirse?
• Hace: ¿qué actividades y decisiones concretas forman parte de sus responsabilidades?
• No hace: ¿qué actividades no debería realizar, aunque tenga la capacidad técnica para hacerlo?

Parece sencillo, pero el ejercicio suele revelar diferencias enormes en las expectativas.

Imagina, por ejemplo, que estás definiendo el rol de Staff Engineer en tu organización.

Es:

Un referente técnico que ayuda a múltiples equipos a tomar buenas decisiones de arquitectura, resolver problemas complejos y mejorar la calidad de la ingeniería.

No es:

Un Engineering Manager sin personas a cargo. Tampoco es el desarrollador más senior al que se le asignan todas las tareas difíciles.

Hace:

• Orienta decisiones de arquitectura que involucran a múltiples equipos.
• Ayuda a resolver problemas técnicos complejos.
• Identifica riesgos y oportunidades de mejora técnica.
• Desarrolla a otros ingenieros mediante mentoría y colaboración.
• Influye en las decisiones técnicas sin depender de la autoridad jerárquica.

No hace:

• Gestiona personas, evaluaciones de desempeño o promociones.
• Aprueba todas las decisiones técnicas de los equipos.
• Asume automáticamente los proyectos más difíciles.
• Se convierte en el responsable de resolver cualquier problema que los equipos no consiguen solucionar.
• Sustituye la autonomía de los Tech Leads.

Lo interesante es que no existe necesariamente una respuesta universal.

Una empresa puede esperar que su Staff Engineer escriba código regularmente. Otra puede esperar que dedique la mayor parte de su tiempo a problemas transversales.

Lo importante es que esas expectativas estén explícitas.

¿Cuándo utilizar este ejercicio?

Cuando dos roles tienen responsabilidades que se superponen.

Cuando creas una nueva posición.

Cuando un líder está asumiendo responsabilidades que deberían estar en manos del equipo.

Cuando una reorganización genera dudas sobre quién decide qué.

O simplemente cuando notas que dos personas tienen interpretaciones diferentes sobre una misma función.

Una sugerencia: pide que varias personas completen los cuatro cuadrantes sobre el mismo rol, de forma individual.

Por ejemplo, si quieres definir el rol de un CTO, pide que el propio CTO, las personas que le reportan y sus pares completen el Es / No es / Hace / No hace del CTO.

Después, comparen las respuestas.

El objetivo no es que cada persona describa su propio rol, sino descubrir qué esperan distintas personas de un mismo rol.

Las diferencias suelen ser la parte más valiosa de la conversación. Discutan esas diferencias hasta llegar a una definición compartida.

Porque muchas veces el problema no es que alguien esté desempeñando mal su rol: es que nadie se puso de acuerdo sobre cuál debería ser ese rol.