Uma prática simples que tenho recomendado para ajudar a esclarecer papéis e responsabilidades é o exercício É / Não é / Faz / Não faz.

Funciona assim: escolha um papel, uma área ou até um time e responda a quatro perguntas:

• É: qual é a missão desse papel? Pelo que ele é responsável?
• Não é: o que está fora do seu escopo? Com quais outros papéis ele não deve ser confundido?
• Faz: quais atividades e decisões concretas fazem parte da sua atuação?
• Não faz: quais atividades não deveria executar, mesmo que tenha capacidade técnica para isso?

Parece simples, mas o exercício costuma revelar diferenças enormes de expectativa.

Imagine, por exemplo, que você está definindo o papel de Staff Engineer na sua organização.

É: Uma referência técnica que ajuda múltiplos times a tomar boas decisões de arquitetura, resolver problemas complexos e evoluir a qualidade da engenharia.

Não é: Um Engineering Manager sem liderados. Nem o desenvolvedor mais sênior que recebe todas as tarefas difíceis.

Faz:

• Orienta decisões de arquitetura que envolvem múltiplos times
• Ajuda a resolver problemas técnicos complexos
• Identifica riscos e oportunidades de melhoria técnica
• Desenvolve outros engenheiros por meio de mentoria e colaboração
• Influencia decisões técnicas sem depender de autoridade hierárquica

Não faz:

• Gerencia pessoas, avaliações de desempenho ou promoções
• Aprova todas as decisões técnicas dos times
• Assume automaticamente os projetos mais difíceis
• Vira o responsável por resolver qualquer problema que os times não conseguem resolver
• Substitui a autonomia dos Tech Leads.

O interessante é que não existe necessariamente uma resposta universal.

Uma empresa pode esperar que seu Staff Engineer escreva código regularmente. Outra pode esperar que ele dedique a maior parte do tempo a problemas transversais.

O importante é que essas expectativas estejam explícitas.

Quando usar esse exercício?

Quando dois papéis têm responsabilidades sobrepostas.

Quando você cria uma posição nova.

Quando uma liderança está assumindo responsabilidades que deveriam estar com o time.

Quando uma reorganização gera dúvidas sobre quem decide o quê.

Ou simplesmente quando percebe que duas pessoas têm interpretações diferentes sobre a mesma função.

Uma sugestão: peça que várias pessoas preencham os quatro quadrantes sobre o mesmo papel, individualmente.

Por exemplo, se você quer definir o papel de um CTO, peça que o próprio CTO, seus liderados e os pares preencham o É / Não é / Faz / Não faz do CTO.

Depois, compare as respostas.

O objetivo não é cada pessoa descrever seu próprio papel, mas descobrir o que pessoas diferentes esperam de um mesmo papel.

As divergências costumam ser a parte mais valiosa da conversa. Discutam essas diferenças até chegar a uma definição compartilhada.

Porque muitas vezes o problema não é que alguém esteja desempenhando mal seu papel: é que ninguém concordou sobre qual deveria ser esse papel.